تولید ناب چیست
Lean Manufacturing
تعریف کلی مختصر
تولید ناب یک تفکر و فلسفه جهت تحقق کاهش اتلاف و افزایش بهره وری و صرفه جویی تا بیشترین مقدار می باشد که خاستگاه سیستم مدیریتی ژاپنی دارد . پس از شکست ژاپن در جنگ جهانی دوم، این کشور با کمبود شدید منابع، زیرساختهای نابودشده، و نیاز فوری به بازسازی اقتصادی مواجه بود. برخلاف آمریکا که منابع فراوان، فضای گسترده و تقاضای زیاد داخلی داشت، ژاپن مجبور بود با حداقل منابع و فضا ، محصولاتی با کیفیت و تنوع بالا تولید کند. این نیاز به کارایی و حذف هر نوع اتلاف، بستر شکلگیری تفکر تولید ناب شد.
مبدع اصلی تفکر تولید ناب ، شرکت تویوتا موتور و مهندسان آن ، بهویژه تایچی اونو (Taiichi Ohno) و شوییچی تویودا هستند. آنها با الهام از روشهای تولید انبوه هنری فورد (در آمریکا) و تفکر کاهش ضایعات و مشاهده فروشگاههای زنجیرهای آمریکایی ( برای مثال سیستم پر کردن قفسهها در سوپرمارکتها) سیستمی را ایجاد کردند که بعدها به نام “Toyota Production System” یا TPS معروف شد.
در دهه ۱۹۸۰، زمانی که صنعت خودروسازی ژاپن به ویژه تویوتا، شروع به پیشی گرفتن از خودروسازان آمریکایی کرد، محققان غربی به بررسی دلایل این موفقیت پرداختند . نتیجهی این تحقیقات، کتاب معروف “The Machine That Changed the World” (۱۹۹۰) نوشته جیمز ووماک، دانیل جونز، و دانیل روس بود که برای نخستین بار واژهی Lean را به معنای “تولید ناب” مطرح کرد.
این فلسفه به عنوان یکی از برجستهترین رویکردهای بهینهسازی در کارخانههای تولیدی، بر حذف اتلافها و تمرکز بر آنچه مشتری واقعاً ارزشمند میداند تأکید دارد و بر این باور استوار است که هیچ منبعی — چه زمان، چه مواد، چه نیروی انسانی — نباید بیهوده مصرف شود. در تولید ناب، ارزش تنها از دیدگاه مشتری تعریف میشود . به عبارتی هر فعالیتی که مشتری حاضر نیست برای آن پول بپردازد، اتلاف محسوب میشود. اصول پنجگانهی تولید ناب که نخستین بار توسط لایکر و مییر در سال 2004 مطرح شد، چارچوبی روشن برای حرکت به سمت بهرهوری و چابکی فراهم میکند.
امروزه در صنعت ( مخصوصا در ایران ) با توجه به افزایش موانع و مشکلات تولید مانند ناترازی انرژی و کمبود برق و آب و گاز و تحریم ها و مسائل ارزی و سایر فشارهایی که متوجه بنگاه های اقتصادی تولید محور می باشد ؛ بیشتر از هر زمان لزوم ایجاد صرفه جویی و افزایش بهروری و کاهش اتلاف احساس می گردد و این امر باعث شده که تولید ناب در ایران روز به روز بیشتر مورد توجه قرار گیرد
درک تفاوت بین تولید انبوه (Mass Production) و تولید ناب (Lean Production)، کلید فهم تحولات مدیریت صنعتی در قرن بیستم است.
تولید انبوه = کارآیی در حجم بالا
تمرکز بر تولید زیاد و کاهش هزینه با تولید تکراری.
تولید ناب = بهرهوری در استفاده بهینه از منابع
تمرکز بر کاهش اتلاف، تولید دقیقاً همان چه مشتری میخواهد، در زمان مناسب و با کیفیت بالا.
در جدول زیر، مهمترین تفاوتهای این دو رویکرد بیان شده است
مقایسه تولید انبوه و تولید ناب
| ویژگی | تولید انبوه (Mass Production) | تولید ناب (Lean Production) |
| ریشه تاریخی | هنری فورد، آمریکا، اوایل قرن 20 | تویوتا، ژاپن، پس از جنگ جهانی دوم |
| هدف اصلی | تولید زیاد با هزینه کم | تولید با کیفیت بالا، کماتلاف و پاسخگو به نیاز واقعی |
| نوع تولید | مبتنی بر پیشبینی و برنامهریزی حجیم | مبتنی بر سفارش و کشش از مشتری |
| انعطافپذیری | بسیار کم (مناسب برای محصولات استاندارد) | بسیار بالا (قابل تطبیق با تنوع محصول) |
| انبارداری | تولید برای انبار؛ موجودی زیاد | تولید بهموقع؛ موجودی حداقلی |
| کنترل کیفیت | در پایان خط تولید (Inspection) | در لحظه بروز خطا (Built-in Quality – Jidoka) |
| ساختار سازمانی | سلسله مراتبی، متمرکز | مشارکتی، تیم محور، با بهبود مستمر |
| نقش کارگر | انجام یک کار تکراری بدون نظر دادن | مشارکت در بهبود فرآیندها |
| اتلاف (Muda) | نادیده گرفته میشود | دشمن شماره یک؛ باید حذف شود |
| بهرهوری ماشینآلات | حداکثر استفاده حتی بدون نیاز فوری | استفاده فقط در صورت نیاز واقعی (Just in Time) |
مثال عملی تولید ناب
تولید صندلی در دو کارخانه فرضی . فرض کنید دو کارخانه داریم که هر دو صندلی چوبی اداری تولید میکنند
۱. کارخانه «الف» با رویکرد تولید انبوه (Mass Production):
فرآیند تولید: این کارخانه هر روز ۱۰۰۰ صندلی مشابه با طراحی یکسان تولید میکند، بدون توجه به اینکه مشتریان واقعاً چه مدلی میخواهند.
مواد اولیه : مقدار زیادی چوب، پیچ، رنگ و پارچه در انبار دپو شدهاند تا تولید هیچوقت متوقف نشود.
کارکنان : هر کارگر فقط یک مرحله خاص از تولید را تکرار میکند، مثل نصب پشتی صندلی یا رنگکاری.
کیفیت : کنترل کیفیت در پایان خط تولید انجام میشود؛ اگر ۵۰ صندلی خراب باشد، به عنوان ضایعات از دور خارج میشود.
هزینهها : هزینه هر واحد ممکن است پایین باشد، ولی هزینه انبارداری، ضایعات و عدم رضایت مشتری زیاد است.
۲. کارخانه «ب» با رویکرد تولید ناب (Lean Production):
فرآیند تولید : تولید فقط بر اساس سفارش واقعی مشتریان انجام میشود. هر روز ممکن است ۵ مدل مختلف صندلی در تعداد کمتر ساخته شود.
مواد اولیه : مواد به صورت روزانه و دقیق طبق نیاز روز سفارش داده میشود (Just in Time).
کارکنان : کارگران در تیمهایی انعطافپذیر کار میکنند، ایده میدهند، و بهبود فرایندها را پیشنهاد میکنند.
کیفیت : اگر مشکلی پیش بیاید، کل خط متوقف میشود تا عیب فوراً رفع شود (Jidoka). محصولات معیوب بهندرت از خط تولید خارج میشوند.
هزینهها : ممکن است تولید هر واحد کمی گرانتر باشد، اما به خاطر کیفیت بالا، کاهش اتلاف، و انعطافپذیری، سود کلی بیشتر است.
بنابراین در منابعی اینگونه نتیجه گیری می شود که
کارخانه تولید انبوه برای بازارهای بزرگ با محصول ثابت مناسب است، مثل تیراژ بالا در خودروهای ساده .
تولید ناب برای شرایط متغیر، نیاز به تنوع محصول، و رقابت در کیفیت و سرعت مناسبتر است.
اما بنده معتقدم که قسمت های زیادی از فلسفه تولید ناب برای شرکت های تولید انبوه نیز ضروری است که در ادامه بیشتر به آن خواهیم پرداخت
اصول تولید ناب
در قلب این تفکر، چند اصل کلیدی وجود دارد:
حذف اتلاف (Muda): هر چیزی که ارزش افزوده برای مشتری ایجاد نمیکند باید حذف شود.
بهبود مستمر (Kaizen): همه افراد سازمان به طور مستمر به دنبال بهبود فرایندها هستند.
سیستم کشش (Pull System): تولید بر اساس تقاضای واقعی انجام میشود، نه پیشبینی.
جریان یک تکه (One-piece flow): کاهش توقفها و انتظار در جریان تولید.
کیفیت در منبع (Jidoka): جلوگیری از ادامه تولید در صورت بروز خطا.
اصول پنجگانه تولید ناب که توسط جفری لایکر (Jeffrey Liker) و دیوید مایر (David Meier) در کتاب معروف خود درباره سیستم تولید تویوتا مطرح شدهاند، چارچوبی بنیادین برای پیادهسازی تفکر ناب در صنعت هستند.
- تعریف ارزش (Define Value)
ارزش یعنی آن چیزی که مشتری حاضر است برای آن پول بدهد. تولید ناب با این اصل شروع میشود . یعنی کدام فعالیتها واقعاً برای مشتری ارزش ایجاد میکنند؟ هدف آن شناسایی و تمرکز بر فعالیتهایی که مستقیماً به نیاز مشتری پاسخ میدهند و حذف آنچه اضافه است.
برای مثال اگر مشتری یک صندلی راحت اداری با قابلیت تنظیم ارتفاع بخواهد، وقت گذاشتن برای طراحی پیچیده پشتی که کاربرد ندارد، ارزش محسوب نمیشود. - ترسیم جریان ارزش (Map the Value Stream)
نقشهبرداری از تمام فعالیتهای مورد نیاز برای طراحی، تولید، و تحویل محصول – از آغاز تا انتها. هدف این مولفه تشخیص گلوگاهها ، اتلافها (Muda)، دوباره کاریها و زمانهای انتظار و برطرف کردن آن است
چرا انجام این کار مهم است؟ وقتی نقشه جریان ارزش کشیده شود، میتوان دید کدام بخشها واقعاً ارزش میسازند و کدام ها صرفاً وقت و منابع تلف میکنند.
برای مثال در فرآیند تولید صندلی، مشخص میشود که مرحله رنگکاری ۲ روز منتظر خشککن میماند. این یعنی زمان تلفشده بدون ارزش. - ایجاد جریان (Create Flow)
پس از حذف اتلافها ، فرایندها باید بدون توقف و به صورت پیوسته انجام شوند. هدف از انجام این کار از بین بردن ایستهای غیرضروری، انتظار بین مراحل، انتقالهای بیمورد، و ایجاد یک جریان روان می باشد
برای مثال به جای اینکه قطعات به مدت طولانی در صف منتظر مونتاژ باشند، مونتاژ به محض آماده شدن قطعه آغاز شود. - استقرار سیستم کششی (Establish Pull)
به جای هل دادن محصولات به بازار (Push)، فقط وقتی محصول تولید شود که مشتری آن را درخواست کرده باشد (Pull). هدف این مولفه ؛ کاهش موجودی، تولید فقط آنچه نیاز است، درست به موقع (Just In Time) می باشد.
برای مثال اگر یک فروشگاه تنها در صورت ثبت سفارش مشتری، محصول را تولید کند، بهجای دپوی کالا در انبار. - حرکت به سوی کمال (Pursue Perfection)
تولید ناب هرگز کامل نیست. بهبود مستمر (Kaizen) یک فلسفه است، نه پروژه موقت. هدف این مولفه این است که تمامی کارکنان در هر سطحی که هستند ، به طور مداوم در بهبود فرایندها، کاهش اتلاف و افزایش کیفیت مشارکت کنند.
برای مثال کارگری که ایدهای برای صرفهجویی در زمان بستهبندی دارد، تشویق میشود که آن را اجرا و مستندسازی کند.
مثال عملی جهت تشریح بهتر از یک کارخانه تولید مربا (مثلاً مربای توتفرنگی)
- تعریف ارزش (Define Value) در این کارخانه یعنی چه؟ ارزش از نگاه مشتری برای مربای توت فرنگی ممکن است این موارد باشد
یک . طعم طبیعی و تازه مربا
دو . بستهبندی شکیل و کاربردی
سه . حفظ بافت میوه
چهار . عدم وجود مواد نگهدارنده مصنوعی
پنج . تحویل سریع و قیمت منطقی
بنابراین در این مثال ، استفاده از رنگ مصنوعی یا افزودنیهای غیرضروری، حتی اگر تولید را سادهتر کند، چون برای مشتری ارزش نیست، باید حذف شود. - ترسیم جریان ارزش (Map the Value Stream) برای نقشه برداری تمام مراحل در این کارخانه چه میکنیم؟
یک . خرید توتفرنگی از مزرعه
دو . شستوشو و آمادهسازی
سه . پخت با شکر
چهار . بستهبندی
پنج . ذخیره در انبار
شش . ارسال به بازار یا فروشگاه
برای مثال ، در حین این نقشه برداری متوجه میشویم که
الف . گاهی ۳ روز تأخیر بین شستوشو و پخت است (کاهش تازگی!)
ب . بستهبندی به علت ناهماهنگی با واحد پخت ۲ روز معطل میماند
ج . موجودی زیادی از مربا در انبار باقی میماند و گاهی تاریخمصرفش نزدیک میشود
در این حالت باید این گلوگاهها را شناسایی و برطرف کرد و این نیازمند داشتن نقشه جریان ارزش است - ایجاد جریان (Create Flow)
یعنی باید در این کارخانه کاری کنیم که مربای تازه به محض شستوشو، وارد خط پخت و بعد مستقیماً بستهبندی شود. بنابراین می بایست این موارد پیاده سازی شود
یک . حذف توقف بین مراحل
دو . طراحی یک خط پیوسته تولید از مواد خام تا محصول نهایی
سه . کاهش تغییر خط تولید بین طعمهای مختلف (با بهبود زمان تنظیم) - استقرار سیستم کشش (Establish Pull) در این مورد کارخانه مثالی یعنی بهجای اینکه هزار شیشه مربا برای انبار تولید شود، سیستم بر اساس تقاضای فروشگاهها یا سفارش آنلاین عمل میکند.
برای مثال ، سیستم فروش آنلاین یا POS بهصورت مستقیم به برنامه تولید وصل است. وقتی فروشگاه اعلام نیاز میکند، تولید آغاز میشود.
درنتیجه موارد زیر محقق می شود
یک . کاهش موجودی انبار
دو . کاهش ضایعات ناشی از انقضای محصول
سه . افزایش رضایت مشتری از طراوت و تنوع محصول - حرکت بهسوی کمال (Pursue Perfection)در این کارخانه یعنی چه؟
فرهنگی ایجاد میشود که همه کارگران و مهندسان بهطور مداوم دنبال بهبود هستند . برای مثال ، اپراتور پخت پیشنهاد میدهد که اگر بهجای حرارت یکنواخت ، از حرارت پلهای استفاده شود، بافت میوه بهتر حفظ میشود . یا واحد کنترل کیفیت پیشنهاد میدهد که آزمایش چشمی جایگزین آزمایش شیمیایی ساده شود تا زمان کنترل کاهش یابد . این موارد را می توان در جلسات روزانه Kaizen، سیستم پیشنهادات ، داشبورد عملکرد روزانه و ابزار های مشابه ، پیاده سازی کرد
بنا بر این اگر کارخانهای این ۵ اصل را بهدرستی اجرا کند، خواهد توانست
یک . رضایت واقعی مشتری را جلب کند
دو . تولید را دقیق، سریع و بدون ضایعات انجام دهد
سه . در برابر تغییرات بازار انعطافپذیر باشد
چها . با کمترین منابع، بیشترین سود را بهدست آورد
بطور خلاصه
یک . ارزش را از دید مشتری تعریف کن
دو . جریان ارزش را نقشهبرداری کن
سه . جریان پیوسته بساز
چهار . تولید را بر اساس کشش تنظیم کن
پنج . همیشه برای کمال تلاش کن
برای تولید ناب چه موانعی جلوی شماست
یک . عارضه اینرسی سازمان
دو . اگر سازمان شما دچار مدیریت جزیره ای شده است
چهار . عارضه عدم انگیزه تولید ناب واقعی
پنج . عارضه تعارض منافع اگر در سازمان شما وجود داشته باشد
شش . اگر شرکت شما یک سازمان سیستم گرا نیست
برای تولید ناب به چه مواردی نیاز دارید
یک . ابزار ERP اختصاصی کاملا طراحی شده بر اساس فرایندهای شرکت شما
دو . متولی متخصص و مختص تولید ناب
اگر بخواهیم کل شروط لازمه برای دستیابی به تولید ناب واقعی را در یک جمله بیان کنیم چنین می شود
تنها شرکت هایی می توانند به تولید ناب واقعی برسند که انگیزه و نیاز واقعی در آن ایجاد شده باشد و سیستم گرا باشد و از ابزار سیستمی اختصاصی چابک که بر اساس فرایندهای واقعی آن سازمان و با مشورت همه مدیران طراحی شده باشد بهره مند گردد و توسط متولی متخصص تولید ناب پیاده سازی گردد و در صورت وجود موانعی چون تعارض منافع یا مدیریت جزیره ای یا فردگرایی یا عدم وجود ابزار مناسب ، آن موانع قبل از اقدام به پیاده سازی تولید ناب برطرف گردد